Problemet med SAM er ikke data. Det er tilgangen.

SAM lover besparelser, som organisationen sjældent henter hjem.

Jeg har afleveret den samme SAM-rapport til den samme kunde flere kvartaler i træk. Ubrugte licenser, overprovisionerede aftaler og konsolideringsmuligheder. Tallene var solide, potentialet var reelt, og der skete ingenting. Så kørte vi den igen næste kvartal.

Hvis du arbejder med software asset management, har du oplevet en version af det her. Og jeg vil være præcis om, hvor fejlen sidder, for den sidder ikke hos dig, og den sidder ikke i dine data. De fleste SAM-funktioner, jeg har set, drives af dygtige mennesker, der producerer korrekte resultater.

Det er tilgangen, der fejler. Vi har bygget en disciplin, der er rigtig god til at identificere værdi og strukturelt ude af stand til at realisere den.

Jeg har brugt over et årti i forskellige kommercielle software roller. Først på rådgivningssiden for nordiske og globale virksomheder, derefter internt i en stor dansk energivirksomhed, hvor jeg byggede SAM-strategien fra bunden, styrede Microsoft-, SAP- og Oracle-relationerne mm. og ledte genforhandlingerne. Jeg har set det fra begge sider af bordet. Mønsteret ændrer sig ikke.

SAM er nødvendigt. Det er bare ikke tilstrækkeligt.

Hvorfor bliver optimeringer ikke udnyttet?

Årsagen er ikke inkompetence, og det er ikke dårlige data. Det er interessenters forskellige interesser.

SAM sidder i indkøb eller IT-finans. Optimeringen kræver handling fra applikationsejere, platformsteams eller forretningsenheder. De mennesker har andre prioriteter, andre KPI'er og anden ledelse. En SAM-rapport, der lander på deres bord, er en ufinansieret forespørgsel, der konkurrerer med deres faktiske leverancemål, og den beder dem typisk om at opgive ressourcer, de allerede har betalt for. Set fra deres stol er der ingen fordel i at udføre den.

Så den bliver på "nice to have"-listen. På ubestemt tid.

Her er, hvad der ændrer det. Når en optimering er bundet til arkitekturen, sker tre ting, som en SAM-rapport ikke kan alene:

Den rykker ind i et andet governance-forum. Et licensfund hører til indkøbsbackloggen. Et kapabilitetsfund hører til investeringsporteføljen, hvor applikationsejere allerede skal forsvare deres budget på en årlig cyklus. Samtalen holder op med at være valgfri.

Den får en forretningsejer. Når du kan sige, hvilken kapabilitet en applikation understøtter, er der nogen uden for IT, hvis tal forbedres, når den rationaliseres. Den person har mandat til at prioritere det. Det har SAM-manageren sjældent.

Forespørgslen ændrer form. "Opgiv 47 licenser, du betaler for" er et tab. "Denne kapabilitet betjenes af fire værktøjer. Her er konsolideringscasen, og her er, hvor pengene går hen i stedet" er en omallokering med ledelsesmæssig dækning bag sig.

Samme fund. Helt andre odds for, at det bliver eksekveret.

SAM-begrænsningen

Det er eksekveringsproblemet, men der er også et scope-problem, og det er grunden til, at realiseringsproblemet eksisterer i første omgang.

Spørg dit SAM-team:

• Hvilke af vores 400 applikationer understøtter faktisk vores kerneforretningskapabiliteter?

• Vi kører tre CRM-systemer. Hvad skal der til for at konsolidere til ét?

• Hvis vi forlader Vendor X, hvilke forretningsprocesser bryder sammen?

• Hvad koster denne applikation reelt, når du inkluderer integrationer, drift og forretningsafhængighed – ikke kun licensen?

Det er ikke urimelige spørgsmål. Det er, hvad din CIO og CFO har brug for svar på for at træffe investeringsbeslutninger. SAM kan ikke svare på dem, fordi SAM ikke ved, hvad applikationerne gør i en forretningsmæssig kontekst, hvordan de hænger sammen, eller hvem der afhænger af dem.

SAM ser licenser. Det ser ikke forretningen.

Hvad kræver de spørgsmål egentlig?

Tag exit-spørgsmålet, fordi det er det, jeg er blevet spurgt om oftest og været mindst i stand til at besvare ordentligt.

"Hvad bryder sammen, hvis vi forlader Vendor X" er ikke et opslag. Det er en traversering. Du starter ved leverandøren, bevæger dig til de applikationer, de leverer, derfra til de integrationer, der føder de applikationer, derefter til de kapabiliteter, integrationerne betjener, og så til forretningsprocesserne og ejerne oven på. Fire eller fem hop, før du når noget, en CFO kan handle på.

Hver gang jeg blev spurgt om det i en forhandling, var det ærlige svar, at det ville tage længere tid at finde ud af end forhandlingsvinduet tillod. Så vi gik ind i genforhandlingen uden, og leverandøren vidste, at vi ikke havde det. Det er ikke et datakvalitetsproblem. Det er et strukturelt problem: en tabel gemmer én relation per kolonne, så i det øjeblik et spørgsmål krydser flere relationstyper, er du tilbage ved manuelle joins og nogens hukommelse om, hvordan ERP-integrationen faktisk blev bygget.

En grafdatabase gemmer relationer som førsteklasses objekter. Traverseringen er forespørgslen. Den ene forskel er det, der flytter exit-analysen fra et seksmåneders projekt til et spørgsmål, du stiller en tirsdag. Det betyder, at det kan stilles i en levende forhandling i stedet for at ankomme længe efter den.

Det er derfor, Clariox er Ardoq-partner, og hvorfor det meste af det, vi leverer, er bygget på den platform. Jeg kom ikke til det som arkitekt på udkig efter et modelleringsværktøj. Jeg kom til det fra den kommercielle side, efter gentagne gange at have haft brug for svar, jeg ikke kunne få i tide, og grafen er den struktur, der producerer dem hurtigt nok til at det betyder noget.

Her er, hvad jeg nu tror er opnåeligt, og jeg siger tror bevidst, fordi ambitionen er højere end det, de fleste SAM-funktioner er sat op til at levere i dag:

• At gå ind i en genforhandling med kendskab til din reelle afhængighedsprofil, ikke blot en påstand om den

• At se kapabilitetsoverlap på tværs af forretningsenheder som et stående view, ikke en engangsanalyse

• At prissætte en applikation ud fra alt, der er knyttet til den, ikke kun licenser

• At forstå kritikaliteten og forretningsværdien af afhængigheder, så vi kan træffe informerede afvejninger mellem omkostning og værdi

• At teste et frasalg eller en M&A-integration mod modellen, før man forpligter sig til en dato

• At rangere porteføljen mod strategien på en eftermiddag

Intet af det er eksotisk. Det er det job, SAM blev sat op til at gøre, med en datastruktur, der kan bære spørgsmålene.

Samme data, andet spørgsmål

(Illustrativt, ikke klienttal.)

Forskellen er ikke datakvalitet. Det er kontekst.

Hvorfor det haster

Leverandørpriser bliver mere komplekse, ikke mindre. Cloud-forbrug, AI-tilføjelser, platformsbundles og forbrugsbaserede modeller. Dagene med at tælle licenser er ved at slutte. Du er nødt til at forstå, hvad der forbruger hvad, og hvorfor.

Bestyrelser vil have kommerciel ansvarlighed, ikke compliance-rapporter. Ingen bliver forfremmet for at være license-compliant. "Vi reducerede IT-udgifterne 15%, mens vi accelererede vores strategiske programmer" er en bestyrelsessamtale, og den kræver, at man forbinder omkostning med værdi.

Transformation skaber arkitekturgæld hurtigere, end SAM kan følge med. Hver cloud-migrering, M&A-integration og digitalt program tilføjer applikationer, afhængigheder og omkostninger. Det rammer danske virksomheder særligt hårdt: mange af de store estates herhjemme er samlet gennem opkøb og shared-service-konsolidering, hvilket betyder, at duplikeret kapabilitet er standardtilstanden, ikke undtagelsen.

De tre niveauer

Niveau 1: SAM (compliance). Hvilke licenser har vi? Er vi compliant?

Niveau 2: SAM og vendor management (omkostningsstyring). Hvad bruger vi? Hvordan optimerer vi genforhandlinger?

Niveau 3: Arkitektur og kommerciel rådgivning (strategiske beslutninger). Hvad skal vi investere i? Hvad skal vi forlade? Hvad er businesscasen? Hvad bryder sammen, hvis vi ændrer?

Niveau 3 er ikke en erstatning for SAM, og det er ikke et andet team. Det er typisk de samme mennesker med et bredere mandat og en forbundet datamodel bag sig. Den SAM-funktion, de fleste virksomheder byggede, var altid tænkt til at levere kommerciel IT-intelligens. Den fik bare aldrig det lag, der gør det muligt.

Og hvis dit miljø reelt er lille, tre eller fire strategiske leverandører og en kort applikationsliste, har du ikke brug for det her. Niveau 2 gjort godt vil tjene dig. Tærsklen er omtrent der, hvor ingen i organisationen længere kan holde det fulde billede i hovedet.

Det ubehagelige spørgsmål

Hvis din CEO i morgen spurgte: "Vis mig vores top 10 IT-investeringer rangeret efter, hvor godt de understøtter vores strategi, og fortæl mig, hvilke vi skal satse mere på, og hvilke vi skal udfase."

Kunne dit SAM-team svare? Dit indkøbsteam? Dine vendor managers?

Eller ville det tage seks måneders regneark, holdninger og afdelingsviden at producere noget forsvarligt?

Hvis det er det sidste, har du ikke et SAM-problem. Du har et problem omkring kontrol og synlighed.